创新是矢志不移的追求

远景能源（江苏）有限公司江阴综合管理部主任江敏：
       我们远景能源的历史稍微短点，2007年才成立的，到今年才第八年，在规模上刚起步，2014年第一次销售收入超过百亿，给江阴的税收贡献是2个多亿。
       总结远景八年的历史，我们有三点体会。
       第一是站在技术制高点上的全球化布局。在2014年取得了比较大的突破，在中国风电行业内进入了前三，在最有挑战的海上风电领域我们目前是中国第一。
       第二是做智慧企业。做风电领域的iPhone，而不是富士康，做了一个跨界的整合与思考。在全球化布局上，2009年在丹麦风电起源地，设立了中国最大的研发机构，每年差不多一个多亿的研发投入。国内来说，海上风电一般用的都是常规型机组，我们这个尖端的机组今年年初被日本选为海上风电唯一的机组。
       日本常务副首相跟我们丹麦那边的总经理安德斯先生会面，说日本陆上风电资源有限，做海上风电是唯一的出路，经过多发论证，认为我们远景的机组是质量和发电性能最好的。他让日本最顶级的一个株式会社，叫丸红株式会社跟我们对接。他希望我们远景做一个技术输出方，日本海上风电有个长期的战略性合作。这是江阴智慧型企业国际上的一个极大的手笔。
       另外，今年我们丹麦的团队在风机发电领域着重做一个超导发电技术的研究。我们的目标是2016年在这个技术方面做出整机的设备。如果说两到三年能够形成产业化，那将是对风力发电行业一个很大的颠覆。因为这个技术可以使发电成本至少下降30%。我们这个超导的方案得到了欧盟2020地平线计划的将近一个亿人民币的支持。我们现在在美国也做一个能源互联网风投基金，一个亿左右，主要是做大数据互联网，包括网络安全方面的投资。
       第三，我们不光在海上发电，在海外市场方面也是很有动作，在2011年在加拿大做了一个海外投资的试点项目。欧洲这边是瑞典、智利都有项目。在墨西哥我们收购了最大的能源公司，提供资金、技术和后续整体的解决。去年年底，习近平总书记在新西兰做访问的时候，见证了远景和新西兰第二城市基督城签订了智慧城市的战略合作框架协议。基督城在地震灾后重建规划有个非常大的投入，远景击败了IBM、微软、思科，拿到了这样一个很好的机会。城市建设投资要几百个亿，他背后跟我们合作的是新西兰最大的基础设计建设公司。
       我们公司江阴这边定位是生产和制造，管理层基本上都在上海的研发和运营中心。我们希望在江阴这片沃土，做引领这个行业变革的企业。

在创新中飞跃

江阴澄星实业集团有限公司总裁助理、安环部部长过冬新：
       我们澄星集团是家民营企业，前身是一家村办化工企业，经历了30年的风雨历程，从当初3.8万借贷资金起家，13位农民开始创业，从无到有，到目前为止，已经拥有控股的分公司54家。产业做精细磷化工、精细煤化工、石油化工产业链化工，还涉及新能源新材料，仓储物流、国际贸易、金融投资、现代服务业等。拥有百亿元总资产，员工已经超一万人。2014年销售收入450亿元，利税17.9亿元，连续13年进入中国企业500强，2014年是列256位，中国民营企业500第64位。澄星集团是一个传统化工企业，公司对企业转型升级也非常重视。
       一、企业转型升级提升必须以市场为导向。我们民营企业的发展首先考虑的是生存的问题。只有良好的生存，才能去考虑如何提升，如何转型。所以我们紧紧抓住市场为导向。我简单说一下我们的主导产品磷酸。我们的精细磷化工中，从简单的磷酸，到磷酸类产品，包括可乐瓶上都写有磷酸两个字，我们是亚太地区的磷酸供应商。为了生产可乐用磷酸，我们在十年以前曾经跟可口可乐公司签订协议，如果出现质量事故我们要赔偿1000万美金。现在磷酸运用到新的产品上。它的名称是老的，但是产品技术含量是不断提高的。反映了澄星集团三十年来从无到有，从小到大的化工企业的转型之路。
       二、企业的转型升级之路是一个长期的，始终贯穿于企业的各经济活动过程中。我们认识企业转型升级是企业自身的需求，对变化的市场的需求。企业的发展会不断跟着市场的变化而提出转型。
       三、企业的转型升级要以企业的总体规划为目的.我们澄星是一个传统化工企业，但是我们也在不断的发展，所以我们提出来，在企业30年的时候，在未来十年要打造千亿企业和千亿产业。

政府要做社会创新的推手

江阴市人民政府副市长费平：
       刚才各位领导和各位企业家在谈转型问题。这是各级政府包括企业都在谈论的问题。“春江水暖鸭先知”，企业家们都谈了非常好的观点。对转型我是这么看的：
       我个人认为，中国不是转型的问题，是补短补课的问题。为什么这样说？20世纪90年代我一直搞经济工作。当时我去了德国和日本。我对这两个国家特别有好感。都是二战以后满目疮痍过程当中发展起来的。依靠自己实业的发展振兴了本国的经济，走向了世界，至今依然屹立世界制造大国的行列当中。而且金融危机这么严峻，对他们的冲击是最小的。90年代去的时候，看到他们的经济状况和今天的中国相比，感觉我们还远不如他们。我们技术性的东西，管理性的东西，创新性的东西，包括机制体制等等一系列的东西跟他们差得太远。
       而日本从90年代经济定义，把资金扩张能力，对外扩张的能力减弱了，也做了一个转型。日本这么好的基础，从90年代初开始转型到今天花了二十多年的时间，应该说是成功的。但是他的基础是非常雄厚的。而我们刚刚开始谈转型，我们的基础跟他们比的话差太远。所以现在我们提转型是对的，我们必须转型，不能以不变应万变，而是要以变应变。
       现在中国的经济我个人认为是两方受压：一个是先天的不足；第二转型的路径很多，但是我们还缺少经验。所以这两项东西要遇到目前经济下行的状态之下，我们的确企业是非常难的。尽管今天跟你交流的这些企业都非常好，但是我跟你讲他只是代表了江阴的一些骨干企业，优秀的企业。有大量的中小企业，他们的确遇到了非常大的难度。
       那么，在这种情况下谈转型，我觉得我是四句话（四个观点）：
       第一句话：以阳光的心态去面对新长态。这个新常态，我觉得不是经常的常，而是长期的长。日本需要二十年来转型，中国可能需要三十、五十年。
       第二个观点：在这种新长态下，市场决定资源的配置，这一点尤其要加深。政府要有所为有所不为，要由市场来决定企业的生长，企业从市场当中来寻找自己发展的生存之道是关键。但是在目前这种状况之下我们国家，你们是高层的智库，我觉得又有一个问题。我们江阴90%都是民营企业为主，又遇到了一个非常不平等的条约。应该是市场决定资源的配置，但是我们民营企业遇到了一个很不平等的状况是什么？比如：国有企业，共和国的长子。他出现问题银行还继续可以放贷，甚至国资委还可以给他30亿、50亿的亏损额度，还可以继续支撑，民营企业可以吗？所以这一轮如果还是按照这种方式走的话。民营企业是无法生存的，而国有企业亏损了还继续能生存。那么，将来经济好起来的话，那就是劣的驱逐良的，这是对民营企业最大的不平等和不公平。
       作为实体企业所谓的转型，什么是方向，这个要以德国工业4.0的标准和我们国家制定的工业制造2025这个规划去认真审视我们现有企业自身的差距。我个人对4.0的认识是四化合一：第一是制造的智能化；第二是管理的网络化；第三是服务的平台化；第四是环境保护的绿色化。四化合一才能真正称之为4.0。它是以信息技术大数据为背景及企业的设计、研发、生产、管理和服务为一体的。而这一条在江阴有一个蓝本，就是我们的远景能源。八年的时间可以打造一个百亿的企业，这是超常规的。他用的什么？他就是用的德国4.0的这个模式和方向。他有自己的产品，有自己的设计，有自己大的服务平台，解决方案的提供商，所以远景成功了。
       江阴很多都是以单一产品为主的，要走4.0的道路可以慢慢来。所以我说不是三年五年，而是十年二十年甚至更长的时间需要走的路。
       第三个观点：任何企业要想成功，必须走科技、人才、资本、管理的道路。四轮同步驱动方可实现企业的可持续发展。我管经济已经多年，我看到许多优秀的企业，但是后来都轰然倒塌，为什么？他在四个轮子中，有一个轮子肯定是跑偏了，跑到了阴沟里。四轮驱动才能有动力，才能爬沟，过坎，才能保持一个方向。作为企业来讲，科技创新，产品没有创新怎么打市场？企业没有人才怎么来管理？资本没有运作怎么能解决企业双轮驱动的概念？管理没有到位，细节不注意也会倒塌。今天在座的都是成功的企业，他们都有一个共同点，那就是在科技、人才、资本的管理上都做得非常出色。这印证了托尔斯泰的一句话：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”那么，我们江阴也一样。这是我们下一步企业在四个方面必须要去做的。
       第四个观点：在现在这种情况下，企业必要有敢于担当的勇气，去信守承诺，去履行自己的社会责任。民营企业做的就是社会企业，必须要承担社会责任。中国尽管是一个比较发达的市场经济，市场经济的核心是弱肉强食，大鱼吃小鱼，竞争，但是有一个基础：诚信。而我们国家到目前为止这个诚信没有做牢，所以导致了一系列的问题。一个企业可以失败，但是不能失去诚信。失败了可以重新开始，失去了诚信就爬不起来了。所以在整个转型过程当中我们的路还很长，有好多道路，我们遇到的问题也是很多。但是企业发展过程当中，我一直强调一个观点，企业做大，企业自强。企业发展过程中只有两个字可控。所有的一切你掌握了可控的概念，无论大与小，企业就可以可持续发展。